Jan Romportl, Co zvládá současná AI a kde končí spolehlivost?
technikaatrh.cz | 13
brigádníka naDPP, natomůžeme bezdozoru pustit
AI. Pokud chceme jít víc dohloubky ařešit složitější
úlohy, tak pak jsou určitě takové, kde AI už může
být zcela bezdozoru (resp. dozorovaná pomocí jiné
AI nebo třeba procedurálních pravidel), ale tam je
nutná konkrétní analýza.
Vlastní data určitě pomůžou, alemusí být skutečně
unikátní. Lidé často přeceňují, jakmoc unikátní data
mají. Kolik je v Indii a v Číně rem, které generují
podobná data? Kolik znich ta data odevzdává star-
tupu založenému dvěma stanfordskými drop-outy
v San Franciscu za podpory Y Combinatoru, aby
dokázal vytvořit AI agenta (digitálního, nebodokonce
už i hardwarového/robotického), který tu činnost
zcela automatizuje?
Skutečná konkurenční výhoda bude nalezení cesty,
jak využít AI k výraznému růstu byznysu, nikoli
jenkúsporám akzefektivnění. Spořit azefektivňo-
vat bude každý. Toužnebude konkurenční výhoda,
aleminimum proživotaschopnost.
Lidé budou ve rmě stále důležití, ale převážně
takoví, kteří mají vysokou schopnost metakognice
(tj. schopnost práce s vlastním myšlením, protože
ta je přímo úměrná schopnosti práce sAI), vysokou
agenci (agence = původcovství aktivity, stanovování
cílů adosahování atd.) avysokou schopnost adaptace
(tzn. rychle se přeškolovat, měnit oblasti své čin-
nosti atd.). Takových nicméně není zase ažtak moc,
cožznamená, žermy budou muset výrazně reduko-
vat množství lidí. Atoje další konkurenční výhoda,
byť vypadá poměrně krutě – schopnost dobře redu-
kovat týmy aponechávat ty správné lidi.
Vlastní výpočetní výkon není pro většinu českých
rem příliš relevantní.
Univerzální návod neexistuje. Je to pořád stejné
jako s jakýmkoli jiným produktovým vývojem.
Otázka „jak poznám, že mám vyvinout funkcio-
nalitu ABC?“ je vždycky ta klíčová, na tom AI moc
nemění. Nicméně pokud někdo má pocit, žebyměl
svůj funkční produkt doplnit o„AI chatbota“ prostě
jenproto, žetotak dělá každý, tak moje univerzální
doporučení je, ať tospíš nedělá. AI má ivproduktech
daleko víc jiných a zajímavějších využití, a většina
znich vůbec není vpodobě AI asistenta.
Musí sestavět top-down, tedyodtop managementu,
musí být technologicky centralizovaná, ale krea-
tivně decentralizovaná. Není toaleovytvoření nové
CAIO role, toje jako kdyby před25lety rma vytvo-
řila funkci „ředitele pro internety“. Technologickou
část AI musí vlastnit CTO, který má mít svého
AI-byznysového sparring partnera v podobě CCO
nebo dokonce CEO. Pod nimi by měl být někdo,
kdo dokáže už exekuovat věci jako vznik a řízení
AI ambasadorů ve rmě apod. Ten někdo ale musí
kromě byznysového drajvu mít technický přehled,
bezněj toskutečně nejde.
AI kultura vermě není překvapivě příliš odemo-
kratizaci. Je to hodně top-down proces a je hodně
IT-centrický. Pokud to tak není, většinou z toho
vznikne chiméra.
Pokud jsou pravidla a jsou často obcházená, pak
to jsou špatná pravidla. Znamená to, že ve rmě
jsou high-agency lidi schutí používat AI, alenemají
ktomu prostor. Toje chyba top managementu, kterou
řeší přesně ten postup, cojsem popsal výše.
To je příliš obecná otázka. Firmy jsou na tom tak
strašně odlišně vestádiu adopce AI, ženeexistuje
univerzální rada, protože strašně záleží, o vedení
jaké rmy se bavíme. Některým rmám stačí
pokračovat příštích 12měsíců vtom, couždělají.
Jiné si musí vědomě ujasnit strukturu řízení AI,
tedy kdo ve rmě AI vlastní a kdo ji exekuuje,
jak jsem popsal výše a nastavit pravidla i infra-
strukturu zmiňované vpředchozí odpovědi. Dalším
rmám možná stačí nakontraktovat šikovného
a zkušeného konzultanta a pak chvíli bodyshop-
povat a nakoupit nějaká hotová řešení. A pak jsou
rmy, kterým nepomůže nic.